Что такое стратегия?

Вовремя заметить симптомы неблагополучия Необходимость перемен в организации внутренних процессов компании стала очевидной в период реализации стратегии активного продвижения на рынок новой торговой марки. Рост клиентской базы повлек за собой стремительное увеличение объема продаж, поэтому потребовалось увеличить объемы выпускаемой продукции, возросла нагрузка на складскую и транспортную службы. Все это сопровождалось расширением штата и появлением новых сотрудников, каждый из которых в своей деятельности руководствовался своим личным опытом и приемами работы. В совокупности они указывали на непригодность существующей организационной структуры компании для удовлетворения требований происходящих перемен. Это могло поставить под угрозу реализацию намеченной стратегии. Или полнота контроля, или скорость принятия решения Компания с момента создания была организована по традиционной линейно-функциональной структуре:

Практические аспекты создания стратегии и организационной структуры предприятия. Видение

В алюминиевый дивизион вошли все алюминиевые предприятия Русала — Братский, Красноярский, Новокузнецкий, Саяногорский заводы, Инженерно-технологический центр и обслуживающие алюминиевые заводы сервисные центры. В глиноземный дивизион вошли все сырьевые активы компании: Ачинский глиноземный комбинат, Николаевский глиноземный завод, глиноземный завод во Фрие, Компания Бокситов Киндии Республика Гвинея и сервисные центры глиноземных заводов Русала.

Создание алюминиевого и глиноземного дивизионов Русала стало завершающим этапом процесса по выделению отдельных производств компании в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие внутри собственные необходимые функциональные подразделения. Ранее по этому принципу были выстроены процессы управления бизнесами компании по производству полуфабрикатов и готовой продукции: Таким образом, дивизиональный принцип формирования организационной структуры компании, широко используемый в международной практике, теперь распространен и на основной стратегический бизнес Русала — производство первичного алюминия и сплавов.

Как определить оптимальную организационную структуру для вашей компании Можно легко закрыть неработающие структурные единицы. Каждая Как совершенствовать бизнес-процессы в своей компании.

В заключении дана краткая характеристика основных итогов диссертационного исследования и общие рекомендации по практической реализации некоторых результатов исследования. Сильные стороны управления подразделениями: Слабые стороны децентрализованного управления: Таким образом, результаты проведенного диссертационного исследования позволяют выделить следующие основные выводы и рекомендации: Основное содержание диссертационного исследования отражено в следующих работах: Ценообразование и экономические отношения между подразделениями внутри одного предприятия.

Методы организации управления по центрам прибыли. Сборник докладов Международной научно-практической конференции. Формирование организационной структуры управления: Теоретические основы формирования децентрализованных структур управления промышленными предприятиями.

Кадровая политика, Корпоративная культура Анализируем организационную структуру компании Вы задумались о структуре своей компании? Придется всерьез заняться анатомией. Вы неправильно нас поняли! Мы не сомневаемся, что с вами все в порядке. Пожмите руку своему зеркальному отражению. А вот как быть с компанией — она-то в зеркало не влезает?

какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она . Как выстроить организационную структуру, позволяющую эффективно и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц – структурных.

Анализ организационных структур и управленческих моделей субъектов научно-технической деятельности НИИ, НПО, КБ показывает, что в дореформенный период они носили, как правило, иерархический линейно-функциональный характер, где основная творческая единица научно-исследовательский или конструкторско-технологический отдел, лаборатория, сектор находилась на нижнем уровне иерархии.

В научной литературе в качестве альтернативы рассматривались целевая проектная и матричная структуры. Экономическая реформа положила начало широкой дискуссии о направлениях реорганизации управления субъектами научно-технической деятельности при переходе к рыночным отношениям. Предлагаемые преобразования в основном сводились к реструктуризации НИИ и НПО, выделению из их состава юридически самостоятельных научно-технических центров контрактных исследований, созданию на этой базе концернов и ассоциаций.

Практика развитых стран показала эффективность таких организационных решений в сфере НИОКР, однако ее использование в российских условиях в неизменном виде проблематично по следующим причинам: Представляется, что неизбежная в условиях рынка интеграция предприятий материальной сферы с ресурсным потенциалом создателей нововведений пойдет по пути вхождения последних в множественные структуры типа ФПГ и холдингов, а также взаимного проникновения капиталов при приобретении прав собственности на вторичном рынке ценных бумаг.

Базисные положения и этапы проектирования Сформулируем базисные положения, определяющие особые подходы к построению организационной структуры инновационной научно-технической фирмы ИНФ как субъекта предпринимательской деятельности по созданию и коммерциализации нововведений. В ИНФ исследования и разработки переходят в разряд непосредственной линейной производственной функции, эффективное выполнение которой прямо влияет на конечный финансовый результат. Это необходимо учитывать при определении типов реакции на изменение внешней среды, что является одним из основополагающих принципов формирования организационной структуры ИНФ.

Наряду с естественной для ИНФ инновационной реакцией в их набор должны входить производственная, конкурентная и стратегическая реакции. При этом доминирующими являются инновационная и стратегическая реакции как наиболее адекватно отражающие влияние факторов внешней среды на создание нововведений и учитывающие прогнозируемые тенденции их изменения. Методология построения организационной структуры ИНФ должна быть ориентирована на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения.

Это позволит реализовать доминирующую стратегическую реакцию и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, активизирующие инновационную реакцию.

Структура компании на этапе перемен

Бизнес единицы могут формироваться на основе: При структуризации по продукту высшему руководству компании предоставляется возможность оценивать вклад каждого продуктового производства в общую прибыль компании. Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации компаний, рассредоточенных на обширной территории.

Все виды деятельности компании на данной территории группируются и подчиняются руководителю, который и несет ответственность за работу на территории.

Для этого предназначен справочник «Схемы оргструктуры» но в настройках отображения можно включить также отображение процессных и Та бизнес-единица (должность/внештатная должность/группа.

- . . Среди важнейших проблем развития предприятий, отмеченных многими авторами в последнее время, выделяются проблемы стратегического планирования бизнеса в условиях укрупнения капитала и формирования интеграционных объединений различного типа [2,3,7,10]. Достижение перспективных целей развития бизнеса требует от современных компаний обеспечения высокого качества готовой продукции, относительно низких затрат, а также постоянно обновляемого предложения. Обеспечение этих условий создает определенный образ действий на рынке, именуемый бизнес-моделью.

Наиболее распространено толкование бизнес-модели как представление структурных, операционных и финансовых механизмов деятельности хозяйствующего субъекта, его продукты и услуги в настоящий момент времени и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компании [1,11,16]. В свою очередь, бизнес-моделирование может стать инструментом не только целеполагания, но и поиска проблемных областей управления в компании.

Понятие бизнес-модели в том виде, как принято сейчас, появилось в конце сороковых годов прошлого века [19]. До второй половины х годов прошлого века понятие бизнес-модели рассматривалось с позиций ее формирования как результата реализации определенной корпоративной стратегии и часто подменяло понятие стратегического поведения компаний на рынке. Широко известный подход М. Портера к трактовке предпринимательской сущности предприятий основывается на том, что выбранная компанией стратегия ценовое лидерство, дифференциация или узкая специализация определяет и все иные организационные аспекты, от которых зависят пути достижения стратегических целей, а понятие бизнес-модели не упоминается [18].

Он использует понятие теории бизнеса и понимает под ней совокупность обоснованных и оцененных с позиций эффективности предположений о деятельности компании. Дальнейшее развитие понятие бизнес-модели компании получило в работах П. Магретты и других [1,6,7,9,11,15 и др.

Стратегическое бизнес-планирование

Карта сайта Построение оргструктур: Чандлер, -"Стратегия определяет структуру". При зарождающемся бизнесе более актуальна формула"Сначала кто, а потом что", то есть вначале необходимо собрать команду единомышленников, и уже в соответствии с их потенциалом сформулировать бизнес-идею и формализовать стратегию. Также структура периодически выступает на первый план при реализации стратегии, когда становится ясно, что стратегия нуждается в коррективах.

проводимые в рамках этой стратегии, могут включать приобретение или продажу Конкурентная стратегия бизнес-единицы также должна содержать Эти элементы системы охватывают всю организационную структуру.

Чем руководствоваться при постановке стратегических целей На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания.

Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности организации. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ. На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Как выделять бизнес-направления при разработке стратегии На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов бизнес-направлений можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах: Среди них могут быть как широко распространенные покупательная способность населения, курс доллара и т. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка.

Формирование организационной структуры стратегически эффективной организации

совместно со Стратегическим комитетом исследует компанию по точкам изменений, предусмотренных в стратегии. Некоторые стратегические задачи на момент начала внедрения имеют статус завершения и их нет смысла повторно включать в проект внедрения, также, при планировании задач, важно понимать стартовые точки проекта, то есть от какого исходного состояния предприятия будет вестись проектная работа внедрений.

Идентификация и планирование стратегических задач выполняет ревизию всех задач, предусмотренных стратегий, а также стратегией в него входящих стратегических бизнес-единиц, стратегические задачи структурируются, распределяются в хронологической сетке, дополняются новыми стратегическими задачами которые появились после разработки стратегии.

Все стратегические задачи делятся на микропроекты, для каждого из которых определяются индикаторы и целевые результаты, сроки завершения, параллельные и последовательные действия, технологии реализации, потребность в ресурсах. Для реализации каждого микропроекта создается проектная команда из сотрудников, которая будет расформирована по завершению микропроекта, все микропроекты объединяются в единый план внедрения.

или иен, или любых других денежных единиц на ваше усмотрение. Вам не нужно включать этот набросок в свой бизнес-план, хотя это очень полезная бизнеса, найти оптимальную организационную структуру и установить.

На этот вопрос каждая растущая компания отвечает по-своему. Но от ответа во многом зависит ее успех на рынке. Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для"простаков" и для"продвинутых". В частности, если в компании нет чего-нибудь"матричного", эта компания относится к первой категории. Классический подход к организационным структурам выделяет три их разновидности: Существуют и другие классификации: На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Подрыв основ Матричная структура возникла в аэрокосмических компаниях США. Необходимость работы над крупными государственными заказами привела к тому, что были введены должности руководителей проектов — в их оперативном подчинении находились сотрудники различных функциональных служб. Матричная структура подрывает одно из основополагающих положений менеджмента — принцип единоначалия.

Функции Самая распространенная оргструктура — функциональная. Фирма с одним подразделением, производящим товары или услуги даже если там работает всего один сотрудник , и бухгалтером уже фактически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна.

Как построить системный бизнес. Организационная структура. Управление компанией